Essa semana uma construtora me procurou querendo contratar a nossa operação. E eu recusei.
Antes de explicar o motivo, preciso dizer que se trata de uma empresa que eu admiro. Ela constrói muito bem, entrega empreendimentos de altíssimo padrão, com arquitetura fantástica. Investe pesado em branding e em experiência de compra, tanto no produto quanto na marca. É o tipo de empresa que qualquer um gostaria de ter na carteira.
Eles me procuraram para estruturar seus canais de venda. Como faço com todo cliente em potencial, comecei por um pré-diagnóstico. Nessa conversa inicial eu procuro entender o setup atual da empresa, como o comercial funciona hoje, o que vale a pena preservar e onde estão os gargalos.
Foi aí que veio a primeira surpresa. Toda a clareza que essa empresa tem para conceber um projeto e posicionar sua marca desaparecia quando o assunto era o setor comercial. Quanto mais a conversa avançava, mais eu percebia o quanto eles estavam perdidos.
Como uma empresa tão boa chegou a esse ponto
A resposta começou a aparecer quando entendi o histórico. Tempos atrás, eles haviam contratado um consultor vindo de outro estado para assumir o comercial. Eu conheço bem esse estado e sei como o mercado funciona por lá. Esse profissional chegou sem se aprofundar no mercado local e implementou, com muita convicção, o modelo que ele conhecia. Um modelo que de fato funciona, mas funciona na região dele.
O mercado imobiliário, visto de cima, parece igual em todo lugar. Quando você desce ao nível dos detalhes, tudo muda: a forma como os acordos são feitos, o comportamento dos corretores, o caminho que o comprador percorre até chegar, aquilo que derruba uma venda. Ignorar essas diferenças tem um custo alto, porque a estratégia comercial de uma incorporadora é um jogo de médio e longo prazo. A única coisa que resolve a venda no curto prazo é baixar o preço. Todo o resto é estrutura e o erro de estrutura demora para aparecer. Quando aparece, reverter demora ainda mais.
Foi exatamente o que aconteceu ali. O primeiro efeito do novo modelo foi afastar os corretores do mercado local, que eram justamente o canal que sustentava as vendas.
O segundo efeito foi a fragmentação da operação. Foram contratados vários softwares que se sobrepõem, cada um fazendo um pouco do que o outro faz. Somaram a isso o Google Drive, plataformas de marketplace e dois CRMs diferentes. O resultado era um punhado de pessoas operando um emaranhado de sistemas que não se comunicam. Não existia um processo claro. Não dava para extrair inteligência dos relatórios, porque cada ação vivia em um lugar. O comercial simplesmente acontecia: todo mundo cumpria sua função, mas ninguém parava para entender para onde aquilo tudo estava indo.
A proposta e a resistência
Com o diagnóstico na mesa, eu disse a eles o que precisava ser feito. Para que a nossa operação entrasse e entregasse aquilo que sabemos fazer, que é ajudar uma incorporadora a vender, algumas coisas teriam que mudar. Não dava para construir sobre aquela base.
A reação foi de resistência. Medo de alterar, medo de mudanças bruscas. E conforme a conversa evoluiu, ficou claro de onde vinha esse medo: o maior resistente às mudanças era o próprio time da empresa.
Esse é um padrão que encontro com frequência nas incorporadoras. Donos e diretores têm pessoas ocupando os mesmos cargos há anos e, por receio de perder essas pessoas ou de que elas não se adaptem, acabam deixando que elas influenciem decisões que deveriam ser estratégicas. A empresa passa a se organizar em torno do conforto de quem já está dentro, e não em torno do resultado que precisa entregar.
O cenário final era este: uma estrutura que comprovadamente não funciona, uma empresa decidida a mantê-la intacta, e a proposta de me contratar para operar em paralelo a tudo isso.
A decisão
Eu disse que não fazia sentido. Naquele arranjo, eu seria apenas mais uma camada empilhada sobre processos que já brigam entre si, disputando espaço com uma cultura antiga que já não entrega. Eles insistiram para que reconsiderássemos. Mas o nosso trabalho só existe se houver entrega genuína, e eu não aceito ser contratado para ajudar uma empresa a vender enquanto essa mesma empresa se recusa a fazer as mudanças necessárias para que a venda aconteça. Então decidi declinar.
O que esse caso ensina
O que vi nessa construtora não é exceção, é regra. Na maioria das incorporadoras, o dono se concentra no produto, na arquitetura, no terreno e no projeto, e trata o comercial como um apêndice. Algo que está ali, mas que não faz parte da essência da empresa. Contrata pessoas para vender o seu projeto, em vez de construir uma estrutura da empresa dedicada a vender esse projeto.
Sem essa estrutura, os gestores não têm clareza sobre a performance dos canais, sobre a performance das pessoas, nem sobre o retorno dos investimentos feitos para adquirir clientes e parceiros. O que existe no lugar é uma sobreposição de miniculturas: cada pessoa que entra implementa o processo que acha importante para si, desconectado da empresa e das demais, funcionando apenas dentro de um pequeno círculo.
No fim das contas, a equipe passa o dia preenchendo formulários e visitando parceiros e imobiliárias. Há muito movimento e muita atividade, mas ninguém sabe dizer o que de fato está sendo feito e o que está funcionando.
Recusar esse contrato me custou receita agora. Aceitar teria me custado algo mais caro: entregar um resultado que eu sabia, desde o primeiro dia, que não viria. Se a sua incorporadora tem clareza total sobre o produto e nenhuma clareza sobre o comercial, a pergunta certa não é qual software contratar nem qual consultor trazer. A pergunta é se você está disposto a mudar a estrutura ou se vai apenas empilhar mais uma camada sobre aquilo que já não funciona.